✒️SAP Las tareas cross proyecto

Las tareas Cross de un Proyecto

1.- Las tareas Cross de un Proyecto

Existen otras actividades y tareas que se desarrollan a lo largo del proyecto. son fundamentales para el éxito de un proyecto:

• La capacitación
• El control del proyecto
• La gestión del riesgo
• La gestión del cambio

2.- La capacitación

La capacitación constituye una de las tareas más difíciles e importantes en cualquier proyecto, ya que cada grupo de usuarios tiene diferentes necesidades, preferencias y potencial de aprendizaje y debe ser entrenado o entrenada en diferentes fases del proyecto.

Hay quien considera que la capacitación como un gasto innecesario y no como una inversión que beneficiará tanto a la empresa como a sus colaboradores.

La capacitación debe ser un proceso continuo porque la realidad, la tecnología y los conocimientos no paran nunca de cambiar y de desarrollarse.

Es una de las inversiones más rentables que puede realizar una empresa. Una planificación adecuada del componente humano en una organización requiere de una política de capacitación permanente.

Beneficios de la capacitación:

• Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo
• Incrementa la rentabilidad de la organización
• Levanta la moral de los trabajadores
• Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día
• Disminuye la necesidad de supervisión
• Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo
• Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad
• Promueve que el personal se sienta identificado con la empresa
• Mejora la imagen de la empresa
• Mejora la relación jefes - subordinados
• Ayuda a la comprensión y adopción de políticas
• Ayuda a reducir los costos

En lo individual beneficia en:

• Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas de las personas
• Permite el logro de metas individuales
• Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual

la capacitación genera beneficios en las relaciones humanas, relaciones internas y externas y en la adopción de políticas, por lo siguiente:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales
• Hace viables las políticas de la organización
• Alienta la cohesión de grupos
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar

Existen tres momentos claves en un proyecto de implementación de SAP para la capacitación:

• Antes del diseño conceptual: los miembros del equipo del proyecto deben capacitarse en cursos adecuados, que les permitan comprender los procesos que van a modelar y las potencialidades del sistema.
• Antes de la parametrización: los miembros del equipo del proyecto deben capacitarse en cursos de SAP, que les permitan aprender a parametrizar el sistema.
• Antes de la entrada en productivo: debe diseñarse un curso a medida, de acuerdo a la forma en que se operará el nuevo sistema. Este curso estará dirigido a los usuarios finales y constituye el punto más importante de motivación a los futuros usuarios.

3.- El control del proyecto

Es un aspecto clave de la implementación del sistema. Las desviaciones del cronograma del proyecto o de sus objetivos, deben ser rápidamente identificadas y evaluadas para determinar las medidas correctivas necesarias.

El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean alcanzados en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena supervisión y medición del rendimiento de los resultados

Las informaciones de control deben ser proporcionadas de manera oportuna y a tiempo, sin retrasos para tomar acciones correctivas antes de que sea tarde.

debe haber un buen liderazgo y buena supervisión por parte del gestor del proyecto, puede imprimir reportes, revisar el progreso y aplicar mejoras.

Podemos usar varios métodos de control como son los siguientes:

• Diagrama de Gantt.- La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt.
• Pert.- La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
• Cadena Crítica.- La gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea

El ciclo de control de proyectos consta de cuatro fases, ellas son:

Fase 1: Recopilación de información

En este paso se recopila información y datos objetivos para definir la situación del proyecto. Entre las técnicas más habituales encontramos:

• Reuniones de seguimiento: son reuniones donde se recopila información sobre la situación actual del proyecto, la situación de los riesgos y el estado de ejecución de las tareas en marcha, viendo donde existen desviaciones. Cuando se detecta una desviación, esta se documenta y se trata en una reunión separada con las personas afectadas
• Revisiones técnicas: aunque en cierta forma una revisión técnica podría considerase como una reunión de seguimiento, la verdad es que se diferencia bastante en concepto y objetivos; ya que esta es un examen o reunión de control, en muchos casos ligado a un hito de entrega o facturación.

Una revisión técnica es una reunión formal donde participan expertos internos o externos al proyecto.

A diferencia de las reuniones de seguimiento, una revisión técnica puede generar directamente acciones correctoras en caso de no superar los objetivos; por lo que en cierta forma también podría formar parte del tercer paso.

• Panel de control: el panel para controlar un proyecto es una herramienta muy útil para conocer cuantitativamente la situación real del proyecto en base a sus principales métricas de control; comparando estas con los objetivos.

La forma más simple de disponer de un panel de control actualizado es disponer de una herramienta de gestión de proyectos que nos permita definir las métricas y recopilar en tiempo real la información necesaria para calcularlas.

Fase 2: Evaluación de la situación

A partir de la información y datos recopilados anteriormente, podemos evaluar la situación y ver si el proyecto cumplirá los objetivos o cuantificar los problemas detectados. Para ello la herramienta más efectiva es la predicción.

Una predicción en control de proyectos consiste en estimar el valor final de las métricas a partir de los datos y rendimiento actual del proyecto.

Esto tiene dos utilidades:

• Nos permite confirmar si una determinada variación tendrá efectos sobre los objetivos finales del proyecto y por tanto, determinar si debemos actuar o no.
• Permite analizar si las correcciones definidas tienen potencial para corregir la desviación.

Fase 3: Decidir contramedidas

Cuando detectemos una desviación, esta se haya evaluado y se haya confirmado que implicará no cumplir con los objetivos;

llega el momento de definir alguna contramedida para corregirla.

Aunque existen diferentes metodologías de solución de problemas, aquí vamos a proponer una basada en seis pasos:

1- Definir y acotar el problema.

2- Recopilar los detalles que nos ayuden a determinar la causa raíz.

3- Definir y evaluar las opciones disponibles para solucionar esta causa raíz y corregir la desviación sobre el objetivo final.

4- Seleccionar la opción a aplicar en base a los resultados del punto anterior. Para ello puede ayudarnos él hacer predicciones sobre las contramedidas propuestas.

5- Comunicar e implementar la solución seleccionada. Modificando los planes del proyecto cuando sea necesario.

6- Seguir y validar que la solución se ha aplicado y ha solucionado el problema. Esto lo veremos cuando las métricas vuelvan a mostrar que estamos en el plan original o cuando la previsión muestre que el proyecto conseguirá los objetivos.

Fase 4: Informar y seguir las contramedidas

En estos momentos ya conocemos la contramedida a aplicar y por tanto llega el momento de ejecutarla y ver que esta funciona.

Seguimiento de las contramedidas

Como resultado del paso anterior tendremos unas contramedidas a aplicar para corregir el problema detectado, lo que al final se traducirá en nueva tareas, cambios en los objetivos de las actuales, nuevos plazos

cualquier contramedida acaba modificando los planes del proyecto y debe gestionarse su aplicación como si se tratará de una solicitud de cambio, con la salvedad de que el origen de esta ha sido la detección de un problema y no una solicitud de cambio.

controlar su implementación y los resultados conseguidos. Esto lo haremos mediante las técnicas del primer paso, viendo si las métricas que hicieron aparecer el problema vuelven hacia los valores planificados. De no hacerlo, deberíamos volver a aplicar los pasos descritos para buscar una nueva contramedida.

Comunicar las contramedidas

la comunicación es importante en cualquiera de ellos. Cuando hablamos de comunicar en control de proyectos siempre nos referimos a dos flujos de comunicación:

• Del equipo del proyecto hacia el director del proyecto: el control de proyectos se basa en disponer de datos actualizados sobre su estado actual; datos que deben ser suministrados por las personas que realizan el trabajo. una comunicación eficaz en esta dirección permitirá descubrir los problemas de forma más prematura, reduciendo sus efectos y simplificando su solución al disponer de más tiempo.
• Del director del proyecto hacia el equipo: en este caso la comunicación será importante para implementar las contramedidas que se hayan decidido. Esta comunicación debería continuar durante la ejecución de la contramedida, para que las personas involucradas puedan ver si se está consiguiendo corregir el problema o no.

4.- La gestión del riesgo

Es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos.

Los sistemas de gestión de riesgos están diseñados para hacer más que solo identificar el riesgo.

El sistema también debe poder cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el proyecto.

En consecuencia, el resultado es un riesgo aceptable o inaceptable.

La aceptación o no aceptación de un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.

Si la gestión de riesgos es configurada como un proceso continuo y disciplinado de la identificación y resolución de un problema, entonces el sistema se complementará con facilidad con otros sistemas.

Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos que pueden perjudicar el éxito del proyecto, debe escoger los que tienen más probabilidades de ocurrir. Basará su decisión en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuición.

A inicios de un proyecto hay más en riesgo que a medida que este avanza hacia su finalización. En consecuencia, la gestión de riesgos debe hacerse a inicios del ciclo de vida del proyecto, así como de manera continua.

La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general permanecen relativamente altos durante la planificación del proyecto (al inicio del ciclo de vida), pero debido al relativo bajo nivel de inversión en este punto, lo que está en juego permanece bajo. Por el contrario, durante la ejecución del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a niveles inferiores a medida que lo desconocido se convierte en conocido.

El punto crítico es que la gestión de riesgos sea un proceso continuo y como tal se realice no solo al inicio del proyecto, sino de manera continúa a lo largo de la vida del proyecto.

El propósito de esto es conseguir que la gente piense acerca de los riesgos potenciales y advierta al líder del proyecto en cualquier momento.

Una forma común de gestionar el riesgo es mantener un reporte periódico de riesgos potenciales, por módulo o área funcional, para cada etapa del proyecto.

El reporte de análisis de riesgos debe contener los siguientes datos:

• El factor de riesgo
• El cambio de probabilidad
• La probabilidad de ocurrencia
• Las mediciones
• El impacto en el proyecto

5.- La gestión del cambio

La adaptación y la gestión del cambio se han convertido en una habilidad fundamental para enfrentarnos al presente y al futuro.

Normalmente, quienes perciben el cambio como negativo, siguen un ciclo como el siguiente:

• Tienen miedo a perder la propiedad de los datos
• Tienen miedo de cometer errores
• Sienten perdida de contacto social
• Son muy flojos para responder al cambio
• Tienen temor a cambios estructurales
• Sufren otras dificultades personales

En caso de que el cambio se perciba como positivo, se tendrán las siguientes reacciones:

• Mayor acceso a los datos de toda la empresa
• Facilita el contacto con otros empleados
• Posibilita el crecimiento en sus trabajos
• Mayor capacidad de negociación con proveedores o clientes, por acceso a datos más rápido

las claves para adaptarnos a los cambios consisten en establecer un marco claro y estructurado para gestionar los efectos que generan los cambios.

Para que el cambio sea exitoso, los directivos, gerentes y altos mandos de la empresa tienen que desear que el cambio se produzca. Se pueden presentar ocho fases y que son las siguientes:

• Crear sentido de urgencia: conseguir que el cambio se vea como una necesidad por todos y cada uno de los miembros de la empresa.
• Formar una coalición: identificar a diferentes líderes dentro de la empresa para establecer una alianza.
• Crear una hoja de ruta: para reducir la resistencia dentro de la organización es fundamental establecer un camino a seguir.
• Comunicar de forma efectiva: la hoja de ruta debe transmitirse de forma persistente.
• Eliminar los obstáculos: una vez que la mayoría de los miembros estén convencidos de los beneficios del cambio.
• Asegurar triunfos a corto plazo: el cambio puede ser un proceso largo y no exento de dificultades.
• Construir sobre el cambio: la hoja de ruta no es monolítica, sino que puede ser revisada durante el proceso para que ni los pequeños triunfos sean vistos como el éxito final
• Anclar el cambio a la empresa: una vez conquistado el cambio, llega el momento de consolidarlo y convertirlo en parte de la cultura de la empresa.