✒️SAP Las tareas cross proyecto

Las tareas cross proyecto

Existen otras actividades y tareas que se desarrollan a lo largo del proyecto de implementación de SAP y que no pueden ser asociadas a una fase en particular, pero son fundamentales para el éxito del proyecto. Estas son:

· La capacitación

· El control del proyecto

· La gestión del riesgo

· La gestión del cambio

A continuación, veremos cada una de estas tareas en detalle.

La capacitación

La capacitación constituye una de las tareas más difíciles e importantes en cualquier proyecto, ya que cada grupo de usuarios tiene diferentes necesidades, preferencias y potencial de aprendizaje y debe ser entrenado o entrenada en diferentes fases del proyecto.

En muchas organizaciones hay quienes consideran la capacitación como un gasto innecesario y no como una inversión que beneficiará tanto a la empresa como a sus colaboradores. Incluso teniendo a los mejores egresados de las mejores universidades como profesionales a cargo de la empresa, la capacitación debe ser un proceso continuo porque la realidad, la tecnología y los conocimientos no paran nunca de cambiar y de desarrollarse. Nada es estático en este mundo. Un profesional o un técnico requerirá actualizaciones en forma periódica porque de lo contrario llegará un momento en que se desfasarán y lejos de aportar a la organización harán que esta pierda competitividad y productividad.

La capacitación es una de las inversiones más rentables que puede realizar una empresa. Una planificación adecuada del componente humano en una organización requiere de una política de capacitación permanente. Los jefes deben ser los primeros interesados en su propia formación y los primeros responsables en capacitar al personal a su cargo. Así, tos equipos de trabajo mejorarán su desempeño.

¿En qué beneficia la capacitación?, se preguntará un incrédulo. Ante ello una amplia lista de respuestas debe dejarlo, por lo menos, pensando.

Para la organización, podemos considerar los siguientes beneficios gracias a la capacitación:

· Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo

· Incrementa la rentabilidad de la organización

· Levanta la moral de los trabajadores

· Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día

· Disminuye la necesidad de supervisión

· Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo

· Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad

· Promueve que el personal se sienta identificado con la empresa

· Mejora la imagen de la empresa

· Mejora la relación jefes - subordinados

· Ayuda a la comprensión y adopción de políticas

· Ayuda a reducir los costos

En lo individual o personal, la capacitación presenta beneficios como los siguientes:

· Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones

· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas de las personas

· Permite el logro de metas individuales

· Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual

Además, la capacitación genera beneficios en las relaciones humanas, relaciones internas y externas y en la adopción de políticas, por lo siguiente:

· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

· Ayuda en la orientación de nuevos empleados

· Proporciona información sobre disposiciones oficiales

· Hace viables las políticas de la organización

· Alienta la cohesión de grupos

· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar

Ahora bien, existen tres momentos claves en un proyecto de implementación de SAP para la capacitación:

Antes del diseño conceptual: los miembros del equipo del proyecto deben capacitarse en cursos adecuados, que les permitan comprender los procesos que van a modelar y las potencialidades del sistema.

Antes de la parametrización: los miembros del equipo del proyecto deben capacitarse en cursos de SAP, que les permitan aprender a parametrizar el sistema.

Antes de la entrada en productivo: debe diseñarse un curso a medida, de acuerdo a la forma en que se operará el nuevo sistema. Este curso estará dirigido a los usuarios finales y constituye el punto más importante de motivación a los futuros usuarios. Es importante además que la formación sea entregada poco antes de la puesta en marcha o salida en vivo, para evitar que se olviden los conocimientos aprendidos, por falta de práctica.

El control del proyecto

El control de proyecto es un aspecto clave de la implementación del sistema Las desviaciones del cronograma del proyecto o de sus objetivos, deben ser rápidamente identificadas y evaluadas para determinar las medidas correctivas necesarias.

El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean alcanzados en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena supervisión y medición del rendimiento de los resultados, con el objetivo de que se puedan tomar acciones correctivas, esto se hace mediante la comparación entre la planificación realizada y los valores incurridos. Las informaciones de control deben ser proporcionadas de manera oportuna y a tiempo, sin retrasos para tomar acciones correctivas antes de que sea tarde. Aquí debe haber un buen liderazgo y buena supervisión por parte del gestor del proyecto, puede imprimir reportes, revisar el progreso y aplicar mejoras. Para esto podemos usar varios métodos de control como son los siguientes:

Diagrama de Gantt

La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas, así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo- comienzo.

Pert

La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total en función de los talentos y recursos.

Cadena critica

La gestión de proyectos por Cadena Critica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

El método de cadena critica es una potente metodología de dirección de proyectos que permite reducir el plazo de los proyectos y facilitar su seguimiento a partir de un mayor foco en aquello que es realmente importante. El camino critico de un proyecto es la serie de actividades que determina el tiempo más temprano en el cual el mismo puede ser completado. Es el camino más largo a través del diagrama de redes y tiene la menor cantidad de tiempo en la que una actividad puede ser reemplazada sin retrasar una actividad exitosa o el tiempo de terminación del proyecto.

El ciclo de control de proyectos consta de cuatro fases, son:

Fase 1: Recopilación de la información

En este paso se recopila información y datos objetivos para definir la situación del proyecto. Entre las técnicas más habituales encontramos:

· Reuniones de seguimiento: son reuniones donde se recopila información sobre la situación actual del proyecto, la situación de los riesgos y el estado de ejecución de las tareas en marcha, viendo donde existen desviaciones. Cuando se detecta una desviación, esta se documenta y se trata en una reunión separada con las personas afectadas, lo que evita que la reunión de seguimiento se alargue para todo el equipo.

· Revisiones técnicas: aunque en cierta forma una revisión técnica podría considerase como una reunión de seguimiento, la verdad es que se diferencia bastante en concepto y objetivos, ya que esta es un examen o reunión de control, en muchos casos ligado a un hito de entrega o facturación. Como ejemplo tendríamos los ensayos de aceptación de un equipo, las revisiones de diseño, etc.

Una revisión técnica es una reunión formal donde participan expertos internos o externos al proyecto. El objetivo de estas reuniones es analizar en profundidad este aspecto o entrega para determinar si este cumple con las expectativas y si es necesario, definir las acciones que deben tomarse para corregirlo.

A diferencia de las reuniones de seguimiento, una revisión técnica puede generar directamente acciones correctoras en caso de no superar los objetivos, por lo que en cierta forma también podría formar parte del tercer paso.

· Panel de control: el panel para controlar un proyecto es una herramienta muy col para conocer cuantitativamente la situación real del proyecto en base a sus principales métricas de control, comparando estas con los objetivos. La forma más simple de disponer de un panel de control actualizado es disponer de una herramienta de gestión de proyectos que nos permita definir las métricas y recopilar en tiempo real la información necesaria para calcularlas. Sin esta capacidad de recopilar datos actualizados, un panel de control es totalmente inútil.

Fase 2: Evaluación de la situación

A partir de la información y datos recopilados anteriormente, podemos evaluar la situación y ver si el proyecto cumplirá los objetivos o cuantificar los problemas detectados. Para ello la herramienta más efectiva es la predicción.

Una predicción en control de proyectos consiste en estimar el valor final de las métricas a parte de los datos y rendimiento actual del proyecto.

Esto tiene dos utilidades: 1. Nos permite confirmar si una determinada variación tendrá efectos sobre los objetivos finales del proyecto y por tanto, determinar si debemos actuar o no. 2. Permite analizar si las correcciones definidas tienen potencial para corregir la desviación.

Se pueden hacer previsiones sobre cualquier métrica siendo lo más habitual hacerla sobre los plazos y costos del proyecto. Para ello es imprescindible contar con información actualizada del estado del proyecto, así como la situación de los riesgos que pueden afectar a la métrica que queremos analizar. Existen diferentes metodologías en función de lo que queramos analizar. En el caso de hacer predicciones sobre el plazo debemos centrarnos sobre las tareas que forman parte del camino crítico del proyecto o entregable que queramos entregar. La variación en estas tareas marcara la fecha final del proyecto. Para analizar el alcance y costos un método muy efectivo es el valor ganado, el cual consigue hacer estimaciones objetivas con datos y formulas simples.

Fase 3: Decidir contramedidas

Cuando detectemos una desviación, esta se haya evaluado y se haya confirmado que implicará no cumplir con los objetivos, llega el momento de definir alguna contramedida para corregirla.

Aunque existen diferentes metodologías de solución de problemas, aquí vamos a proponer una basada en seis pasos:

1- Definir y acotar el problema.

2- Recopilar los detalles que nos ayuden a determinar la causa raíz

3- Definir y evaluar las opciones disponibles para solucionar esta causa raiz y corregir la desviación sobre el objetivo final.

4- Seleccionar la opción a aplicar en base a los resultados del punto anterior. Para ello puede ayudamos el hacer predicciones sobre las contramedidas propuestas.

5- Comunicar e implementar la solución seleccionada Modificando los planes del proyecto cuando sea necesario.

6- Seguir y validar que la solución se ha aplicado y ha solucionado el problema. Esto lo veremos cuando las métricas vuelvan a mostrar que estamos en el plan original o cuando la previsión muestre que el proyecto conseguirá los objetivos. Si los primeros pasos los aplicamos en una reunión especifica con las personas implicadas en el problema, seguramente el proceso será más simple y rápido de llevar a la práctica.

Fase 4: Informar y seguir las contramedidas

En estos momentos ya conocemos la contramedida a aplicar y por tanto llega el momento de ejecutarla y ver que esta funciona.

Seguimiento de las contramedidas

Como resultado del paso anterior tendremos unas contramedidas a aplicar para corregir el problema detectado, lo que al final se traducirá en nuevas tareas, cambios en los objetivos de las actuales, nuevos plazos, etc. Por tanto, cualquier contramedida acaba modificando los planes del proyecto y debe gestionarse su aplicación como si se tratará de una solicitud de cambio, con la salvedad de que el origen de esta ha sido la detección de un problema y no una solicitud de cambio. De la misma forma debemos controlar su implementación y los resultados conseguidos. Esto lo haremos mediante las técnicas del primer paso, viendo si las métricas que hicieron aparecer of problema vuelven hacia los valores planificados. De no hacerlo, deberíamos volver a aplicar los pasos descritos para buscar una nueva contramedida, ya que la primera no está solucionando el problema.

Comunicar las contramedidas

Aunque la pongamos en el cuarto paso, la comunicación es importante en cualquiera de ellos. Cuando hablamos de comunicar en control de proyectos siempre nos referimos a dos flujos de comunicación:

· Del equipo del proyecto hacia el director del proyecto: el control de proyectos se basa en disponer de datos actualizados sobre su estado actual, datos que deben ser suministrados por las personas que realizan el trabajo. Igualmente, una comunicación eficaz en esta dirección permitirá descubrir los problemas de forma más prematura, reduciendo sus efectos y simplificando su solución al disponer de más tiempo A parte, habitualmente serán estas mismas personas las que deberán participar en la búsqueda de soluciones a los problemas.

· Del director del proyecto hacia el equipo: en este caso la comunicación será importante para implementar las contramedidas que se hayan decidido. ¿De qué nos sirve decidir una contramedida si no informamos a quien debe ejecutarla? Esta comunicación debería continuar durante la ejecución de la contramedida, para que las personas involucradas puedan ver si se está consiguiendo corregir el problema o no.

La gestión del riesgo

La gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestión de riesgos adecuada implica el control de posibles eventos futuros Es una actividad proactiva, en lugar de reactiva.

Los sistemas de gestión de riesgos están diseñados para hacer más que solo identificar el riesgo. El sistema también debe poder cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el proyecto. En consecuencia, el resultado es un nesgo aceptable o inaceptable. La aceptación o no aceptación de un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.

Si la gestión de riesgos es configurada como un proceso continuo y disciplinado de la identificación y resolución de un problema, entonces el sistema se complementará con facilidad con otros sistemas. Esto incluye la organización, la planificación y el presupuesto y el control de costos. Les sorpresas disminuirán porque el énfasis ahora será una gestión proactiva en lugar de una reactiva.

Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos que pueden perjudicar el éxito del proyecto, debe escoger los que tienen más probabilidades de ocurrir. Basará su decisión en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuición, las lecciones aprendidas, los datos históricos, entre otros.

A inicios de un proyecto hay más en riesgo que a medida que este avanza hacia su finalización. En consecuencia, la gestión de riesgos debe hacerse a inicios del ciclo de vida del proyecto, así como de manera continua.

La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general permanecen relativamente altos durante la planificación del proyecto (al inicio del ciclo de vida), pero debido al relativo bajo nivel de inversión en este punto, lo que está en juego permanece bajo. Por el contrario, durante la ejecución del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a niveles inferiores a medida que lo desconocido se convierte en conocido. Al mismo tiempo, lo que está en juego aumenta de manera constante a medida que los recursos necesarios se invierten de manera progresiva para completar el proyecto.

El punto crítico es que la gestión de riesgos sea un proceso continuo y como tal se realice no solo al inicio del proyecto, sino de manera continua a lo largo de la vida del proyecto.

La identificación de riesgos o puntos críticos, es una tarea permanente, que se desarrolla a lo largo del proyecto, en cada reporte. El propósito de esto es conseguir que la gente piense acerca de los riesgos potenciales y advierta al líder del proyecto en cualquier momento.

Una forma común de gestionar el riesgo es mantener un reporte periódico de riesgos potenciales, por módulo o área funcional, para cada etapa del proyecto.

El reporte de análisis de riesgos debe contener los siguientes datos:

· El factor de riesgo

· El cambio de probabilidad

· La probabilidad de ocurrencia

· Las mediciones

· El impacto en el proyecto

El objetivo de la gestión de riesgos es identificar, analizar y cuantificar posibles riesgos que puedan aparecer durante el desarrollo de un proyecto de software, desarrollar respuestas adecuadas para los posibles riesgos y monitorizar el transcurso de un proyecto para evaluar el estado de los riesgos y actuar en consecuencia. Un riesgo es un evento o circunstancia cuya probabilidad de ocurrencia es incierta, pero que, en caso de aparecer, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. La exposición al riesgo es una formula compuesta por la probabilidad de ocurrencia del riesgo x la perdida asociada estimada.

La gestión del cambio

El mundo cambia a una velocidad vertiginosa y esto nos afecta tanto a nivel personal como laboral. En este contexto, la adaptación y la gestión del cambio se han convertido en una habilidad fundamental para enfrentamos al presente y al futuro. Además, es un claro indicador de liderazgo profesional porque las organizaciones requieren líderes que sean, al mismo tiempo, agentes de cambio.

La implementación de un sistema ERP como SAP, tiene un gran impacto en una empresa y empleados.

La reacción usual de los empleados es la resistencia al cambio, ya que este se percibe como negativo.

Normalmente, quienes perciben el cambio como negativo, siguen un ciclo como el siguiente:

· Tienen miedo a perder la propiedad de los datos

· Tienen miedo de cometer errores

· Sienten perdida de contacto social

· Son muy flojos para responder al cambio

· Tienen temor a cambios estructurales

· Sufren otras dificultades personales

En caso de que el cambio se perciba como positivo, se tendrán las siguientes reacciones:

· Mayor acceso a los datos de toda la empresa

· Facilita el contacto con otros empleados

· Posibilita el crecimiento en sus trabajos

· Mayor capacidad de negociación con proveedores o clientes, por acceso a datos más rápido.

Ahora bien, las claves para adaptamos a los cambios consisten en establecer un marco claro y estructurado para gestionar los efectos que generan los cambios. Para que el cambio sea exitoso, los directivos, gerentes y altos mandos de la empresa tienen que desear que el cambio se produzca. A partir de ahí, se pueden establecer ocho pasos o fases que repasamos a continuación:

· Crear sentido de urgencia: conseguir que el cambio se vea como una necesidad por todos y cada uno de los miembros de la empresa. Para ello, por ejemplo, se puede proponer el cambio como una oportunidad de negocio.

· Formar una coalición: identificar a diferentes líderes dentro de la empresa para establecer una alianza. El objetivo es unir a personas que comparten una misma visión para involucrarlos en el proceso de cambio.

· Crear una hoja de ruta: para reducir la resistencia dentro de la organización es fundamental establecer un camino a seguir. Ese camino debe ser fácil de comunicar, de entender y de recordar.

· Comunicar de forma efectiva: la hoja de ruta debe transmitirse de forma persistente. Para ello, es fundamental responder con honestidad a todas las dudas y temores que planteen los miembros de la organización.

· Eliminar los obstáculos: una vez que la mayoría de los miembros estén convencidos de los beneficios del cambio tocará hacerlo efectivo y detectar los posibles obstáculos a nivel organizacional que vayan surgiendo.

· Asegurar triunfos a corto plazo: el cambio puede ser un proceso largo y no exento de dificultades. Por ello, la mejor manera de mantener la motivación es estableciendo metas a corto plazo que permitan observar avances.

· Construir sobre el cambio: la hoja de ruta no es monolítica, sino que puede ser revisada durante el proceso para que ni los pequeños triunfos sean vistos como el éxito final ni los pequeños fracasos generen frustración.

· Anclar el cambio a la empresa: una vez conquistado el cambio, llega el momento de consolidarlo y convertirlo en parte de la cultura de la empresa. De esta manera, los siguientes cambios serán vistos como una evolución.